会员中心
当前位置: 首页 > 新闻资讯  > 行业动态

人均利润超阿里,7-11是如何将零售做到极致的?【客源天下-品茶论道】全网品牌营销管理-第18085期

2018/7/17 10:19:27 人评论

7&I是日本的大型零售、流通事业控股集团,旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、Seven银行、西武百货等公司。7-Eleven日本公司从1974年创立以来,在日本经济严重衰退的情况下,仍保持了连续40多年的增长势头,成为全球最大的便利店集团,在全世界17个国家和地区拥有6万多家…

7&I是日本的大型零售、流通事业控股集团,旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、Seven银行、西武百货等公司。7-Eleven日本公司从1974年创立以来,在日本经济严重衰退的情况下,仍保持了连续40多年的增长势头,成为全球最大的便利店集团,在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。


微信截图_20180717102311.png


亲手缔造了这个传奇的铃木敏文,作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人,将自己创立公司的历程和经营理念写在了《零售的哲学》这本书里,关于如何发掘顾客需求、如何击中消费者心理、如何利用数据驱动门店运营、如何打破常规推进创新……这个传统零售企业,有着众多值得互联网人和创业者学习的地方。


1

一言不合就开银行——全能便利服务竟是这样打造出来的


7-Eleven曾发起了许多领先业界的挑战项目,例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。目前7-Eleven已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务,部分地区还可以租借充电宝,现在共享充电宝很火对吗?人家早就玩儿过了。


还有一些想不到的奇葩服务:比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等等,简直无所不能,完爆社区里各种小店。这些服务既带动了商品销售,又带来了可观的服务收入。


微信截图_20180717102321.png

(电影《志明与春娇》中,有许多情节在7-Eleven发生)


也许很多人认为,7-Eleven做这些便利服务只是水到渠成的事情,其实不然,作为首次在便利店提供这些服务的发起方,每一项服务的推进过程中,都经历了巨大的压力和阻碍。比如,在店内设置自动取款机ATM。


为了收集和了解消费者需求,7-Eleven经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查,90年代后期,调查问卷中发现许多顾客提出“希望在便利店增ATM”的需求。铃木敏文决定推进这个计划。


起初,他们打算和既有的金融机构合作,然而双方谈判并没有达成一致。原因是银行工作日和周末采用两套手续费价格体系,这在当时的金融业是常识,但7-Eleven认为这违背了“带给顾客便利”这一要务,无法接受这个规则。最终他们选择了最难的做法——自行申请银行牌照。


便利店开银行,是前所未有的事情,铃木遭到了职业生涯中最大的反对和质疑。来自金融界、社会各方、甚至公司内部的批判声像狂风暴雨一般。所有人都认为,外行开银行一定会失败,并且在银行都快要破产的行情下,一个零售企业去趟浑水简直匪夷所思。而且当时银行的ATM早已处于饱和状态,因此肯定不会有市场。


外界持续的质疑,和项目推进过程中的各种阻碍,让团队成员也渐渐变得身心俱疲。铃木始终保持了一贯冷静,并引导团队转换视角,重新审视7-Eleven成立银行的决定性因素,令团队进一步达成了共识,坚定了信念:只有成立银行,才能当顾客遇到燃眉之急需要现金的时候,帮助用户解决问题,真正体现“便利”。于是Seven银行在质疑和反对声中,义无反顾的诞生了。


ATM落户门店后,使用率稳步提升。如今,在日本和台湾的大部分门店都能找到ATM。使用店内的ATM需要收取一定手续费,但和银行的收费规定不同的是,店内24小时使用统一的价格体系。Seven银行轻松实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标,令外界大跌眼镜的同时,还给7-Eleven带来了意外的收获:大多数利用ATM取钱的顾客,都会顺便在店内消费,也促进了商品的销量。


反观现在不少创业者,最大的问题是过于依赖外部因素的影响,以及过于看重眼前的回报。在决定一个项目要不要启动的时候,往往首先考虑现在是不是风口,而不是用户需求。在决定一个项目要持续还是结束的时候,总是先考虑眼下能获得怎样的收益,而不是给用户带来的价值。


然而,当你看见了某个风口,表示其他人也看见了,迎着风口也就意味着竞争惨烈,意味着你的价值不是独特的,是可替代的。并且,当你在考虑眼前的回报时,有些人已经义无反顾的走在了前面。因此这样的创业者们,很容易战战兢兢、自我怀疑,很容易玻璃心,容不得批判和质疑。于是这样的创业者们,只能一边抱着被风口吹上天的侥幸心理,一边自我感动,说着创业维艰、生活不易。


2

以顾客为中心——关于需求,你的第一反应很可能是错的


年轻时候在出版社工作过的铃木,在出版社的研究所进行过一些统计学和心理学的学习,这对他之后经营7-Eleven起到很大帮助。


心理学在铃木从顾客立场考虑问题、揣摩顾客心理方面起发挥了很大的作用。而统计学则在数据驱动门店运营方面,起到关键性作用。


先说前者,书中举了一个7&I集团下伊藤洋华堂的营销活动的例子:


5%消费税返还活动,为什么比降价10%给力?


1989年的日本,经历了长期的经济低迷,而日本政府开始推行3%的消费税政策,进一步打击了消费市场。经过一段漫长的时间,民众才稍微恢复了一些消费意愿,政府又立即将消费税提高至5%,自此消费市场一蹶不振。当时铃木敏文向董事会提议,开展返还5%消费税的促销活动。董事会听到觉得非常可笑,那时市场上即使降价10%都无人问津,区区5%的促销能有什么效果?


而铃木认为,顾客抱有不满情绪的根源来自消费税上涨,因此如果以返还消费税的方式推广,一定能迎合顾客的情感诉求,令他们在心理上更容易接受。


双方据理力争后各退一步,董事会同意先以北海道为试点开展活动。结果一经推出,顾客反响热烈,营业额同比去年增长75%,一周后公司立刻决定把活动推至全国。


用户的消费心理,是一个很复杂且微妙的过程。决定是否消费,很多时候并不是最表面那个一眼就能看到的原因。关于这点,还有一个经典的例子:


经济低迷中推出高价饭团,为什么反而热销?


在日本通货紧缩的年代,各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环,大打价格战,然而7-Eleven却反其道而行。


以饭团这个品类为例,当时各大公司都推出了100日元的低价饭团,非常热销,但随着时间热销现象逐渐褪去,7-Eleven的产品研发负责人理所当然的提议:推出比100日元更低价的饭团,他从100日元饭团的热销推测“不景气的大环境下,消费者更喜欢价格低廉的产品”。这是很正常的思维模式,听上去没有什么问题。


但铃木从另一个角度看待这个问题:在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格高低,产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最终,售价200元的高品质饭团问世了,严选海苔、大米及馅料加上精致的日本纸包装,受到了消费者的追捧,令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。


销量低是由于降价力度不够,经济不好所以民众喜欢更便宜的东西,这都是很容易想到的、听上去很合理的结论,然而事实很多时候并没有那么简单,背后还有更深层次的因素决定着消费意愿。比如特定社会环境下用户心理、情感上的诉求,以及对产品新价值的追求等等。


铃木一直认为,7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的用户需求。


现如今很多企业,一方面容易被竞争对手打乱脚步,看到别人打折自己也打折,看到别人送红包自己也赶紧送红包,扎堆把所有的传统节日都硬生生过成了购物节,可手段来回就那几样,消费者早已失去新鲜感。


另一方面,很多管理者热衷于追求捷径,总希望以超低的成本获取爆发式的增长,选择性无视被媒体大肆宣扬的热门案例中,存在的概率问题和幸存者偏差,将本该用来打磨产品的时间和精力,押注在了营销上。因此,具有新价值的产品鲜有出现,取而代之的是一个个概念炒作、营销事件。这些只能取得短期效应的做法,让众多产品在短暂获取了大众眼球之后,又如同一阵风迅速的消失在用户的视野。


短视和本末倒置的思维,让这些企业生存在一种非常焦虑的状态。每天盯着竞争对手,坐立难安。每天追着热点,手忙脚乱。反而像7-Eleven这样清楚顾客需求,始终站在顾客立场考虑的企业,无论在什么样的大环境下,都能够淡然处之。


3

数据驱动运营——玩了30多年,可能比某些互联网公司还6


上文提到,铃木在出版社学习到的统计学知识,对之后7-Eleven的经营起到了关键作用。铃木对数据的重视和敏感,引导7-Eleven形成了数据驱动的单品管理模式,也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。


80年代初,7-Eleven成为日本首家引进POS机的公司,利用POS系统可以更好的把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。但铃木的要求不止于此,他希望对POS系统加以活用,于是提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式:


“假设”并不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统,精确的掌握产品销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤。


这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。


和早期商品管理只是停留在“读取、分析数据,掌控库存”的层面不同,铃木提出的单品管理,观察数据的角度,从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如:发现昨天饭团卖出11份,今天卖出15份,就需要思考为什么会增加:


是由于面包缺货了,顾客才用饭团替代?


还是天气的影响呢?(天气常常会影响快餐饮料类的商品销量)

是不是顾客性别年龄层次等属性发生了变化?(店员每次收银都需要录入顾客的年龄性别等信息)

……


找到数字变化的原因,就可以在下次订货中充分活用,应对不断变化的顾客需求。


分析数字变化仅仅是前提,单品管理最重要的精髓,在于快速执行,快速验证,根据验证结果再推算,不断重复。长期下来,7-Eleven的每个人,包括老板、店长,甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉,什么时间什么商品会畅销,什么商品摆放在一起会促进销量,销售额会有什么变化,甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。订货的时候没有人再说“库存少了,补一箱吧”,而是“我想卖多少,所以订多少”。


“假设-执行-验证”的单品管理,极大的提高了备货的精准度,减少了库存。不仅门店运营,7-Eleven的物流部门、产品开发部门、店铺开发、设备等部门,都汲取了这个理念,也造就了7-Eleven的强盛。如今,随着信息技术的发展,可获取的数据源也更加丰富,网络热议话题和网络热销情况这些新型数据也在7-Eleven的收集参考范围内。


主动思考、建立假设,再以实际的经营数据验证假设的流程中,最重要的核心是“人”。无论多么大的数据量,多么丰富的数据源,多么高科技的分析系统,如果只单纯的依靠系统给出的结果是远远不够的。


现如今的互联网公司,掌握着亿万级别用户的海量数据,但对数据的利用,大部分还停留在很初级的阶段,远远没有发挥数据应有的作用,我认为这其中更多还是“人”的原因:


1、大多数决策由管理者拍脑袋来定,数据沦为给老板已经定下的“英明决定”做支撑,或是汇报时邀功的素材,平时只是摆设;


2、即使对数据进行了分析和解读,后续相关的执行(比如改进措施、解决方法、发现的新的突破点等等)没有跟上,导致之前的成果和经验无法进一步验证,也无法更深入的运用,因此不可能产生实质性的提升。


最后总结一下,7-Eleven是一个积极应对变化,不断打破常规的公司。但一个企业的成功,绝不仅仅是因为做对了某一两件事,而是很多综合因素的结果。促使7-Eleven成功的,除了以上提到的,不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则、数据驱动运营的工作模式以外,还有很多方面的原因。


比如,推进了物流体制改革,对后期整个物流行业都影响深远;深入细节的用户体验;推出网络购物,尝试网络与实体店的相互融合。今年最火爆的概念“新零售”,7-Eleven早早就开始探索了


相关资讯

    暂无相关的数据...

共有条评论 网友评论

验证码: 看不清楚?
    联系我们
    我们为客户提供专业、及时的服务
    全国服务热线 18928295750
    东莞
    热线:189-2829-5750
    广州
    热线:189-2829-5750
    深圳
    热线:189-2829-5750
    佛山
    热线:189-2829-5750
    惠州
    热线:189-2829-5750